Dryft startar om efter konkursen – så här ser nya modellen ut

Dryft är igång igen efter konkursen och har en ny modell för verksamheten. Så här ska de undvika att hamna på fel plats igen. 

Företaget drog igång för fem år sedan och växte snabbt till som mest 155 anställda. Men när en finansieringsrunda ställdes in i sista stund började problemen. I höstas slutade allt med konkurs.

Läs också:
Skälen bakom Dryft-konkursen

Läs också:
”Inte konstigt att förvärvskoncernerna fått upp ögonen för bolaget”

Grundarna köpte upp konkursboet och beslutade sig för att dra igång verksamheten igen – men den här gången ska den fungera annorlunda. Till exempel är inte längre Stockholm enda marknaden. Just nu befinner sig ägarna i Göteborg för att jobba med att etablera företaget även där.

– Vi packar dagarna här med produktivt arbete och många möten med potentiella partners. Vi fanns inte i Göteborg tidigare men vi var på väg dit och ut i Sverige och Norden när finansieringsrundan ställdes in. Nu smygtestar vi lite med små el- och VVS-jobb här och ser hur vi kan utvecklas i en annan stad, säger Daniel Lindgren, en av grundarna och delägarna. 

När de bestämt sig för att ge sin skapelse ett nytt försök var frågan hur det skulle gå till och vilka förändringar som krävdes för att inte hamna i samma situation en gång till. Det viktigaste svaret blev att hantverkarna kommer att vara “partners” istället för anställda.

– Tidigare jobbade vi helt och hållet med medarbetare i egen regi. Nu har vi valt att gå all in på partnermodellen. Det vi gör är exakt samma sak som vi alltid gjort, men vi befinner oss i en identitetskris på sätt och vis. Är vi ett hantverksföretag när vi inte anställer hantverkare eller ett projektledningsbolag? Jag skulle säga att vi är någonstans mittemellan. Majoriteten av alla som idag är anställda har dock en bakgrund från hantverket.

Montörerna som anlitas av Dryft hör numera till ett 20-tal andra bolag, en blandning av egen- och småföretagare. En del är tidigare personal som startat eget. 

Hur många av era partners som nu åker till kunder och utför själva jobben var anställda före konkursen?

– Det är 15 hantverkare från Dryft som nu jobbar i vår sfär. Några är egenföretagare, några har startat bolag med gamla kollegor. Det jag själv tyckte var absolut tyngst med konkursen var sveket mot alla som hoppat på tåget med Dryft, det var bland det värsta jag varit med om i mitt liv. Jag hade samtal med en del som sa att det var lugnt och att de hade nya jobb nästa vecka medan andra var förkrossade. Det var för jävligt att ha samtalen där folk grät eller var arga och besvikna, säger Daniel Lindgren. 

– Nu startar vi om företaget och då var det en chans att kunna behålla en del av Dryft-folket som egenföretagare. Jag fattar att inte alla vill det, men det här är vad vi mäktar med just nu. Det är inte hållbart att ha alla dem som anställda. En del har tyckt att den här modellen är en spännande möjlighet för dem att göra slag i saken om något många gått och tänkt på, att starta eget.

Just nu har företaget 17 egna anställda, de flesta av dem är hantverkare i grunden och arbetar nu med projektledning och att räkna på offerter. Hantverkarna som ringer på dörren hos kunderna har Dryft-tröja på sig trots att de har egna företag.

– Vi försöker fronta med varumärket även i utförandet men vi gör ingen hemlighet inför kunderna att vi jobbar med partners, säger Daniel Lindgren.

Innan deras partners åker till kunden så har Dryft skött projektet fram till utförandet.

– Som partner ägnar man inte en minut åt kundmöten och sälj och annat, det sköter vi. Det man får är fastprisprojekt som är färdigspecade och projekterade direkt in i sin kalender, en app som vi har som ett digital forum för arbetsordrar. Projekt dyker upp i appen, att på torsdag nästa vecka ska du dit och dit. Adress, offert, arbetsbeskrivning, kontaktuppgifter till projektledare på Dryft och så vidare.

Läs också:
Advokatens 8 råd vid konkurs: ”Stor skillnad mellan AB och enskild firma”

Hur ser ni på framtiden med lärdomarna från en konkurs i bagaget?

– Vi kommer aldrig mer jaga riskkapital, det är inte vår modell nu. Vi har lärt oss att det inte går att skala upp i samma takt som bolag som Spotify. Att dra ned på tempot är en solklar lärdom. Allt får ta lite tid och vi bygger lönsamhet istället för att vara beroende av att ta in kapital. Nu tjänar vi pengar och bygger kassa varje månad. Vi vill finansiera satsningar med eget kapital, vi kan ta in pengar framöver men då ska det aldrig vara med risk för verksamheten. Nu sitter vi och pratar om att vi har ett gäng miljoner på kontot, vad ska vi göra med de pengarna? Den diskussionen har vi inte haft förr. Det är väldigt spännande, visionen och ambitionen är densamma men tempot är lägre och framför allt är risktagandet betydligt lägre.